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发信人: xinyu (复习~考试中...), 信区: CivilEngineering
标  题: 与万通集团董事局主席冯仑论房地产品牌 
发信站: 听涛站 (Fri Dec 31 10:24:39 1999), 转信

与万通集团董事局主席冯仑论房地产品牌
99年10月13日
    早期靠开发高档写字楼物业起家的“北京万通”悄然改变策略，其与“国
世通”集团联合开发的住宅项目将无一例外被贴上“新新家园”标签，表明
“北京万通”对良性品牌的热衷和期待。
    就在其品牌战略蓄势待发之际，万通集团董事局主席冯仑先生日前表
示：我并不迷信品牌。
    冯仑个人观点
    需求往往是不可测的，但供给非常清楚。这就要求公司在发展过程中要
有对未来需求的预测能力，同时针对当前市场竞争制定出相应的策略。
    天一下雨，很多人会感冒发烧，但身体好的人不会在乎天气异常。市场
情况如同天气一样，市场环境不好时，会有一些存在问题的企业受到影响。
我们要做到的是，尽量降低对一般需求的敏感度。
    住宅产品具有消费品的特质，同时还具有投资品的特质，不能简单地认
为品牌的担保作用很大。住宅商品的好坏最终要看商品的质量和服务。
    那些成为百年老店的企业之所以生存下来，最重要的不是繁荣时期它如
何兴旺，而是在萧条时期能够存活。我们把这种能力叫做“反周期能力”。
    战争时期，要向自己的敌人学习，敌人对你的教育应该说是没有任何保
留的，因为他要置你于死地，就会把看家的本领都拿出来。商业竞争时期要
向对手学习，同样会受益匪浅。
    高度专业化的市场中，开发商须具备四大“核心能力”。
    “最好的”产品意味最低的市场风险。
    主持人：从潜在消费能力来看，北京房地产市场的需求量较大，项目数
量和新开盘的频率较高。面对这样一个相对活跃、竞争激烈的市场，万通准
备采取什么样的策略来逐步树立自己在社会上和行业中的形象？
    冯仑：综合竞争力决定企业在发展过程中的成败，主要体现在公司及其
产品上。对公司来说，外部环境、市场环境千变万化，是公司很难控制的领
域。需求往往是不可测的，但供给非常清楚。这就要求公司在发展过程中要
有对未来需求的预测能力，同时针对当前市场竞争制定出相应的策略。
    我常常问自己，公司最终要在市场上站住脚靠的是什么？就是说发展商
发展的核心能力是什么？是规划？但水平不如专业规划设计院；是物业管
理？但物业管理公司更专业；是营建？有实力的施工企业比比皆是。随着市
场分工越来越细化，专业化水平越来越高，开发商开始感到迷茫，不知道自
己该干什么，能干什么。这是很危险的。
    我们将开发商的核心能力归纳为四个方面：第一是发掘和吸引客户的能
力。第二是资源统筹能力。就是说，我既不是盖房子的，也不是做广告的，
更不是卖房子的，但是我能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最
适合我的资源。第三是创造生活方式的能力。我们建造的“万泉新新家园”
突出的是生态环境，我们可能再创造一个“新新家园”，体现的主体是科技，
或许不久后，我们又推出一个人文环境的生活方式。开发商必须要有创造生
活方式的能力，这就需要企业要不断地关注人，研究社会的变迁，研究人的
价值观念。第四个是学习和自我改造的能力。这是在市场波动中公司生存和
发展应具备的能力。
    “最好的”永远是短缺的，这是市场规律。所以我们力争把产品做成最
好的。如何能实现呢？公司只是保证产品生产的体系，具体这个产品是否是
“最好的”要看产品本身。如果产品被认定是“最好的”，那它一定是短缺
的。从全世界的房地产发展看，在市场景气时，“最好的”产品在市场中占
的份额并不是很大，但在市场缩小的时候，它的份额也不会变得很小。我们
只要把产品做得最好，就会有位置。最好的产品并不等于最贵的，而是最合
适的。这是与客户需求比较出来的，是客户认为花这个钱买到了最适合他的
产品。
    我们做了一个客户服务系统，目前在做客户满意度的测试，我们与客户
不断保持联系，以了解他们的满意度。根据客户反馈来的意见，调整和改进
服务及策略。这首先要求公司要有一个体制支撑这个系统。不会因为项目做
完了，已经交给物业管理公司了就不再研究和了解客户意见，而是通过这套
系统，不断地检验、测试，以了解客户的需求变化和满意度。
    可以这样说，公司要有一个很好的核心竞争力，并在这个基础上保证产
品的客户满意度并不断提高。这样，市场风险会降得最低。这个时候你甚至
可以忽略市场的需求关系。就好象天一下雨，很多人会感冒发烧，生病的人
就会将央体的不适归结为天气恶劣，但那些身体好的人从来不会在乎天气异
常，而且了不会生病。市场情况如同天气一样，市场环境不好的时候，就会
有一些存在问题的企业受到影响。不管市场如何变幻，企业不能逃避，我们
要做到的是，尽量降低对一般需求的敏感度，而针对特定对象需求，提高他
们的满意度。
    品牌即担保。
    树立房地产品牌即差别化竞争。
    质量和服务是品牌战略精髓。
    联合开发可加速品牌认知过程。
    主持人：随着房地产市场的转型和市场竞争向多元化、纵深发展，越来
越多的房地产开发企业开始重新定位，开始注重品牌建设和可持续发展问
题。您认为房地产企业的品牌战略应怎样最大限度地体现行业特色和企业个
性？您认为万通的品牌战略应如何定位，它未来的品牌附加值主要体现在哪
些方面？
    冯仑：品牌有其流于形式的一面。大家之所以都注重品牌是因为消费者
对产品的识别发生了困难。我们不能指望消费者具有制造商一样的商品知
识，面对一百座房子，消费者往往会无所适从。消费者知道在产品制作过程
中存在很多环节，这让他们担心，怕出现问题。在这种情况下，品牌充当了
证明，可以说是“担保”的角色。品牌实际上是对产品的一种担保，这个担
保使消费者在众多的商品中可以不需要知道商品的所有知识，根据品牌便可
相信商品应有的质量和满意度。
    我认为品牌的作用在房地产领域既重要也不重要。因为全世界的地产公
司并非全依赖品牌活着。欧美地产商没有一个象我们今天这样讲究品牌。台
湾、香港、日本这些地区，他们也不是完全靠品牌取胜，而是靠企业的背景
和实力来证明房子质量。将品牌视为最重要，我认为并不足取。因为品牌的
形成是客户通过千百次的消费检验出来的，是一种品质服务的标志。还有一
类品牌是媒体制造出来的，这更不足取。知名度不等于满意度，要经得起市
场检验才能真正地确立品牌位置。
    但对于住宅这样的产品，则有所不同。首先它的制造过程是一个开放式
的生产，而不象一般的工业品是在一个特定的环境中制造出来的。这就决定
了住宅产品具有消费品的特质，同时还具有投资品的特质，不能简单地认为
品牌的担保作用很大。好房子是靠政府一整套政策、规范和企业实力来担保
的。比如说集成住宅，如何评定它的质量好坏？目前政府还没有相应的标准
和规范，因此无法验收、评定质量。另外一些质量出现问题的楼盘，发展商
是要承担责任的，但建造住宅的不是发展商，而是施工企业。所以一套住宅
要达到高质量，一靠政府一整套强制性法规，二靠开发商的实力。在这个基
础上，开发商为树立企业形象，进行差别化竞争，品牌就很重要了。最终住
宅商品的好坏要看商品的质量和服务。
    万通将在市场中突出差别化竞争，使消费者认知我们的服务和产品。同
时，又不能将此建立在无限夸大的媒体宣传上。我们将把功夫下在跟政府的
关系衔接好，跟营建的企业合作好，使我们对客户的研究延伸到产品制造领
域，把产品质量抓好，然后再进行差别化竞争，将品牌推广延伸。
    我们通过营造新的生活环境和方式，并同客户不断地交流、改进和完善
服务，使“新新家园”品牌具有了某种意义上的担保作用，使其在市场中拥
有较高的附加值。
    主持人：品牌形成和差别化竞争都需要一定的量化保证，一般商品能够
实现重复消费，有助于品牌的形成。依照目前万通的项目开发数量，很难达
到让市场充分认知的程度，这种矛盾如何解决？
    冯仑：我们采用策略联盟的形式，与“国世通”企业联合开发。今后我
们将把“新新家园”作为一个特定的品牌来规划、设计，日后所有项目都将
冠以“新新家园”这个品牌，在管理、规范、质量控制上是一样的。我们要
在尽量短的时间内增加产品的数量，给客户以重复消费的可能性。
    品牌的统一也确保了财务成本的控制。比如一个发展商有很多项目，他
为每个项目都起了名，宣传上就要花很多的金钱来造影响，虽然他开发了很
多项目，但并没有因此积累下什么。我们的这种规划则意味着每花一笔钱都
是一次积累，当有心人开始关注这个品牌，希望制造同样品牌的产品时，我
们就可以得到回报了。我们采用这种方式，可以将广告宣传的费用降低，效
果和回报则不断增大，以致单位楼盘的销售费用也会降低。
    我们抓品牌但不迷信品牌。品牌需要时间和产品来检验，而不能急功近
利、一蹴而就。无限制地吹嘘、包装都是不理智的。一个在市场中被消费者
认可的好品牌是通过长期的磨合产生的。现在所谓的名牌几乎都是老牌子，
也可以说，老牌子等于名牌。我们有耐心，不指望短期内品牌能够给我们带
来意外收获，我们不会利用品牌将我们的利润、所有困难的解决办法通过品
牌来实现，但从长期来看，品牌可能帮助我们解决很多问题。
    “反周期能力”就是萧条时期不死的内力。
    与客户建立良性关系是企业发展的外力。
    主持人：您刚才谈到的差异竞争和品牌经营都属于产品创新范畴。相对
于万通当年起家的背景，万通似乎已开始意识到只有创新才能实现可持续发
展。
    冯仑：应当说很多象我们这样的企业都起于草莽和无知阶段，当年起家
带有盲目性和粗糙的一面。经过几年发展，包括市场环境变化、竞争态势加
剧、法制的建立、政府的引导、客户的教育、银行的监督、股东的督促等方
方面面，“摧残”也把我们“摧残”成熟了。拿我来说，当我第一天办公司
的时候，我不知道公司能办几年。当公司进入第5年的时候，我有信心把它
办到10年。当我已经下海10年的时候、20年的公司发展问题。对我们这样
已有10年、20年历史的公司，面临的是历史存留的问题将解决、新阶段的
再发展即将开始，企业自然的生命周期也进入到一个成熟的时期，于是我们
开始研究一个中长期发展的战略。
    北京万通当前要强化的是凝聚和提升综合竞争力。把资源、精力、人才
全部凝聚在一起然后再提升，保持核心竞争力。其次就是在不断地市场竞争
中寻找不败的优势。我们发现“反周期能力”很重要，因为所有的企业都会
随市场波动出现周期变化，这是我们要注重研究和认知的。
    企业外部的生存环境处于四种状况中：第一是商业周期环境，第二是制
度环境，第三是技术环境，在这四种状态的外部环境里，后三种状态企业无
法控制，它们受政府、国家政策、法规所控制。而商业周期是由一系列无意
识的商业活动和大量企业、个人消费者共同营造出来的。如何在这样的商业
环境中稳固地经营运作，是我们研究的重点。我们注意到，那些成为百年老
店的企业之所以生存下来，最重要的不是繁荣时期它如何兴旺，而是在萧条
时期能够存活。因此我们必须要解决的是在萧条时期不死的能力。我们把这
种能力叫做“反周期能力”。
    试想，萧条时期购买力下降，银根抽紧将使企业面临怎样的困境？“购
买力下降”意味着从客户处收回的资金减少很多，“银根抽紧”意味着银行
不支持投资。在这种状态下，企业生存的空间越来越小，经营不善会导致破
产。如果我们在繁荣时期针对萧条状态进行安排，就能保证资金的弹性运用、
资本结构合理、负债减少。不断地消减负债、扩大销售，就形成了反周期能
力。只有具备了这种能力，才能在萧条时期保持实力，最终生存下来。
    除了强化自身管理外，企业长期生存下来最根本要素是要与客户建立良
性关系。改革开放初期，一些靠“关系资源”发达起来的企业，他们与客户
的关系实际上并不紧密。当政府机构变革、资源被重新分配以后，这样的企
业往往无力面对市场。在我看来，垄断资源只能解决企业成本，但不能决定
市场价格。我们要站在市场的角度，与客户建立良好的关系，这种客户关系
不只是购买我产品的消费客户，它还包括我们的合作方，我们称其为投资客
户。我们要努力做好的是：当我们开发一个项目时，有投资客户愿意与我们
联手合作，又有消费客户愿意购买我们的产品。
    项目开发跟着市场走，住宅市场空间广大。
    良好的产品品牌是企业发展的避风港。
    主持人：万通公司以万通新世界广场的开发而闻名，之后又策划运作“理
想世界”项目，这些北京房地产市场早期的项目多是以高档外销为目标，实
现了丰厚的利润回报或预期实现高利润回报。而现在万通却改变了开发的项
目类别，由写字楼转为民用住宅开发，这是基于什么样的理由？
    冯仑：我们今天每一步路都是市场带着我们走，客户教育着我们进步。
1993年前后，市场对写字楼的需求空间很大，当初能够建成万通大厦，对我
们而言可以说是超能力的。当时的市场太过热烈，客户太过热情，以致我们
偶然得势。所谓“世无英雄遂使竖子成名”。这里面有偶然性，同时也是市
场特殊阶段的产物。
    从1996年初我们开始运作“理想世界”项目，当初是一个综合的项目，
有写字楼、酒店、公寓。应该说我们对它的把握是一个过程，当初是要将这
个项目做成高档项目，现在我们把它调整过来，以住宅为主体，同时我们又
开发了“新新家园”项目。
    以发展的眼光看，住宅市场的发展空间更大，风险也小于大型综合物业。
从世界各地写字楼的发展状况看，它的发展空间很小，我们不可能只做专有
几年周期的市场，而住宅市场将永远存在，所以我们选择了住宅业。
    主持人：万通召集在房地产开发领域奉行品牌战略。但由于万通的成名
和发展在很大程度上得益于新世界广场的高额利润，这对于树立民用住宅开
发方面的品牌似乎是个劣势，您如何理解这个问题？
    冯仑：万通是一个有颇多争议的公司，原因是中国正处于一个变革时期，
是是非非层出不穷。在这样一个环境里，围绕一个公司出现一些是非也是非
常正常的，比如说房地产经营，卖得高了，会有人说：暴发户！卖得低了又
会有人说：走麦城。商场盖的漂亮会得到颂扬，但没生意又被人嘲笑。重新
调整策略改换原有经营模式往往会遭人贬斥，但企业会实实在在成为受益
者。经过了那么多风风雨雨，我感觉到，围绕公司做品牌往往会把公司的是
非变成产品的是非。产品不应该有是非，而只是好与坏的差异。我们以往没
有这方面的经验，结果是公司有点风吹草动就会对品牌有影响。多年经验和
教训让我们开始改变策略，今后将不再以“万通”做品牌。我们希望大家记
住“新新家园”而不是“万通”。
    主持人：万泉新新家园可以说是万通尝试民用住宅的第一块试验田，它
目前的市场销售情况如何？是否按照您关于民宅品牌的设想发展？
    冯仑：我们同“国世通”合作开发这个项目，从今年我们将把“新新家
园”作为品牌来规划、推广。等客户入住后我们就可以看到它的整体情况，
但毕竟它的数量很小，我们目前的销售价格和整体规划同我们预期的相比还
有一定的距离。从客观效果来说，目前项目销售得不错，但我不认为这值得
骄傲。因为市场上其他项目销售状况也很好，这不能证明是我们的产品经得
住市场的检验。当客户越来越成熟，购买人群越来越有限时，仍然有人视我
们建造的房子是他们最爱的，就证明“新新家园”是最好的。



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度尽劫波兄弟在
相逢一笑泯恩仇

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