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发信人: xinyu (复习~考试中...), 信区: CivilEngineering
标  题: 北京售房高手谈房地产市场走势及售房经验
发信站: 听涛站 (Fri Dec 31 10:38:47 1999), 转信

北京售房高手谈房地产市场走势及售房经验
    童渊——半年销售7个亿
    童渊认为，代理公司的出路有二：一是转向二级市场。实际上，香港基本没有一级
的代理商；但目前二级市场的黑单太多。其次是代理公司将业务重点放在前期市场推广
、策划方面，作发展商的顾问。
    “我现在习惯于帮开发商作计划、安排，而不是策划。”童渊这样告诉记者。
    童渊在1996年离开利达行之后，做了一个类似于利达行的公司——富利安，公司租
了位于长安街一侧的全国妇联大楼底层数百平方米的房子作为办公楼，结果，不到两年
时间，富利安步了利达行的后尘，又倒闭了。“当老板的滋味不好受。”童渊说。与此
同时，市场上的“中原”、“伟业”两家公司却稳步成长起来，除了机遇等原因外（如
1996年中原、伟业接了“望京”项目，足足养了他们一年）。童渊认为两家公司都具有
“扛和稳”的特点，扛，是因为他们有资金实力；稳，内部管理得当，采用小组的形式
做，有生意就扩，没生意就缩。而富利安不仅规模大、人员多，管理困难；而且主攻外
销房，佣金高。同样遇到大量开黑单的情况。
    尽管如此，童渊说，他还是要感谢利达行和富利安，这两家公司给了他很多经验和
机会。
    童渊在离开富利安之后，与人合作作了《中国地产市场》，客观的说，这是一本专
业性较强的杂志。而同时，他的角色有所改变，自称为“自由策划人”，即帮助许多开
发商做销售方面的策划和培训工作。实际上，他并未放弃老本行，担任了京华豪园、成
铭大厦、华普家园、怡龙别墅等项目的高级销售顾问。他采取的方式是帮助这些项目招
聘、培训销售部人员，而且是销售的全案策划，与发展商达成分成协议。半年时间，这
些项目的销售总额达7个亿。
    童渊说，他现在还是几个公司的股东，过得很愉快。
    代理公司面临危机
    童渊认为，当前的市场已发生了很大变化，代理公司正面临危机。原因在于开发商
越来越成熟，了解市场情况越来越多。代理公司已很难拿到好项目。一些代理公司为接
项目，不得不垫支广告费用，而代理公司在与发展商签约时间里对销售进度有明确规定
，一旦完不成销售额，发展商解除合约，代理公司必然损失广告费。
    还有，代理公司要上规模才有效益，这样一来，一家代理公司往往代理多个项目，
势必损害发展商利益，这是代理公司面临的最大危机。
    再次，有多少发展商可以做到及时足额付给代理公司佣金呢？代理公司拿不到佣金
，往往不敢与发展商打官司，因为这会影响到他们以后接项目，可谓有苦难言。最后，
代理商只能拿到打折扣的佣金。
    虚拟化的代理公司
    童渊自称他现在是自由策划人，因为既不受单个项目的束缚，也不受代理公司的束
缚。而是对多个项目的销售从头到尾的策划和管理。“我现在做的工作有点像互联网”
童渊说，具体地说，这是把工程、媒体、金融等方面的专家集合在一起，为一个开发的
项目提供全方位的顾问。而童渊是一个组织者。“这么做下去，很可能会成为一个互联
网公司。”童渊说。
    但相比之下，也许童渊在销售方面的运作更像是一家虚拟化的代理公司。办公室在
多个发展商的售楼处，而且没有注册公司，也不用自己掏腰包给员工发工资。不过，童
渊说，他现在想得更多的不是创意，而是踏踏实实做计划和工作安排。
    李绍飞——台式销售要有忍耐力
    我们不崇尚“人海战术”，只培养专业地产销售精英。
    李绍飞说，台式销售与其他销售方式最大差别在于销售部的团队精神，销售部管理
的重心在于业务员。销售部经理除了在销售现场进行表格化管理之外，更重要的是在现
场。
    作为裕祥花园的销售经理，李绍飞从今年3月到现在没回过家，一直住在位于京信大
厦的销售部。尽管他家就在北京。按他的说法，这是台式销售带给他的理念：敬业、专
业、人情味。
    专业化理念
    李绍飞是1994年底进入房地产销售行业的，他所在的公司是中国地产香港有限公司
，这是一家台湾人在香港注册的公司，推崇正宗台式销售理念。具体地说，这种销售理
念强调销售技巧、销售理论、风水、房地产法律法规等。在培训时，也是请台湾的金牌
SALS、风水大师、企划大师，还有陌生拜访专家等对销售人员进行培训。培训课程分为
销售引导期（开盘前）、持续期（销售中期）等。而除了专业知识外，台式尤其强调形
体语言，业务员的一举一动都有要求，如随身携带一只笔，方便记录和计算。男业务员
都穿着背心，因为买房子的人年龄大都在40－50岁之间，习惯穿背心，业务员穿背心，
就增加了这些人的亲和感。此外，业务员对客户所说的话要实实在在，不准用大概等含
糊不清的字句。
    台式培训的另一特点是培养业务员的忍耐精神，如培训课程中，别人休息时业务员
可能正在打扫卫生间；也许我曾有过辉煌，但在这个培训过程中的某一天，你可能被带
到大街上向行人敬礼并做自我介绍……
    通过上述培训，业务员不仅具有专业性，而且具有谦和忍耐精神。李绍飞说，这种
训练的实质，无非是培养业务员待人接物、察言观色的本领，但经过培训和没经过培训
有着明显的差别。
    人情味管理
    台式销售在对销售部的管理上，强调专案制。即一个业务员对一个客户负责到底。
那么，一个客户前后遇到几个业务员怎么办？会不会遇到抢客户的问题？李绍飞的回答
是不会。
    张文生——数字化销售帮客户算细帐
    与不少销售部采取的“以情动人”策略不一样，双裕花园的销售总监张文生强调“
数字化”销售。双裕花园销售部员工名片上印有“物业顾问”的字样。而且，每个业务
员都随身携带一个计算器，当客户来到双裕花园时，业务员会给客户算一笔帐。让他们
心里有数，以便冷静作出决定。
    “买房是一种不动产投资，很多人没有意识到。”张文生说，“买房自己住，一样
涉及到成本问题，花多少钱买房？利息多少？如果租房要花多少钱？都应该进行对比，
让数字说话。”
    客观的说，张文生在销售计划中贯彻了他的销售理念。双裕花园低价入市（起价23
80元每平方米）。每月往上调一次价，9月15日，已上涨到3080元每平方米，每平方米上
涨了700元，一期客户的房子增值7万元。而且，一期5万平方米已基本卖光。“这就是高
风险和高回报的关系。期房风险大，价格应较低，现房风险小，价格就应该涨起来，不
同阶段的价格应该有区别。”张文生说。
    正常的商业运作
    正如双裕花园不是很有名一样，张文生在北京地产界也不是有名的那一类。在一个
经验至上的行业，这称得上是一个大忌。但有一点区别于很多销售部总监的是，张文生
在加拿大做了多年企业，谙熟国外的商业运作规则。在许多项目大打广告促销之时，双
裕仅投入很少的广告，而把工作重心放在销售实际运作方面。在双裕，客户在交了房号
保留金之后，有一个星期的时间作考虑，不买，双裕无条件的退还保留金；当客户决定
买，在交了1万元定金之后，客户可带购房合同回家，10天后再签约。张文生认为，当前
商品房存在一个有效供给与有效需求的关系。选择权应该充分交给购房者。
    销售是一个行当
    据介绍，国外从事房地产销售的人员，年龄多在35－40岁之间。他们看上去更为成
熟和理性。而北京的销售人员多在20－35岁之间。张文生说，不少年轻人认为售楼是一
个短期行为，心态浮躁。实际上，房地产销售与现在的保险行业一样，是一个长远的行
当。他相信一个人的选择只要大方向不错，经过努力，一定会取得成果。
    鲁应红——主攻海淀区
    与其他销售商不一样，鲁应红做代理不是“遍地开花”，而是一直钟情于海淀区，
迄今为止，他代理的楼盘90％集中在海淀区，它们有“怡秀园、苏州花园、知春园、满
庭芳园、健翔园”等。销售面积达17万平方米，销售额4个亿。
    一手牵发展商，一手牵市场
    谈到销售，鲁应红说，他是两条线，一条是发展商，尤其是一些项目公司，缺乏市
场经验，鲁应红所在的公司——北京英华兴业商务投资中心往往从项目前期规划开始，
免费为发展商做工程、施工、市场方面的顾问，鲁应红说，前期工作重点集中在市场定
位。市场定位决定了项目前途。
    另一条线是市场需求。由于长期做代理，英华兴业对购房者心态、需求有深入细致
的了解，在项目市场推广方面积累了丰富的经验。鲁应红说，公司之所以成功，是因为
专一做项目，一个阶段力求把一个项目做精、做透。迄今为止，公司所接项目90％都是
成功的。
    稳定中层
    由于代理公司在代理销售完一个项目之后，又得寻找新的项目，这就涉及到人员稳
定的问题。英华兴业的策略是“稳定中层”。因为中层（往往是部门经理）起着承上启
下的作用。对于业务员，没项目时则薪水适当下调，想办法为他们提供更多的培训、考
察的机会，以增进他们的专业知识。
    向南方的发展商学习
    对于北京的发展商，鲁应红认为他们有资金优势，但缺乏市场经验。也许是因为北
京前些年的市场太好了的缘故。如上海就很少有整版楼盘广告。这是因为上海的发展商
把精力集中在户型、功能、技巧、服务方面。他认为北京的发展商不应只在容积率上做
文章，而是要改进小区的功能和配套。
    对于销售公司的前景，鲁应红表示了乐观的态度，因为随着市场的发展，行业的专
业分工越来越细，当前一些发展商不满意代理公司，是因为代理公司不能满足发展商要
求，鲁应红说，目前，他最大愿望是扎根海淀，做一个区域性的“代理王牌”。
    邓智仁——售楼讲究速战速决，今年内应赶快出手
    邓认为，不管是发展商还是购房者，现在很难看清真实的市场。他认为房价还会跌
，明年跌幅可能将在20％。
    最近，邓智仁因为被媒体怀疑为第一商城策划挖走现代城销售总监而重新成为焦点
人物。邓智仁是北京房地产界的新闻人物。原因在于他不仅成功销售了万通新世界广场
，开办了北京最大的代理公司——利达行。而且他在1993年进入北京房地产市场，带来
了香港的营销理念，如电话推销、上门推销、邮寄楼书等，最典型的是广告轰炸和人海
战术，至今被许多项目沿用。但是，由于众所周知的玫瑰园风波，两年多时间，邓陷入
其中而不能自拨。尽管他是一个容易引起争议的人物，记者最近还是采访了他。
    从万通大厦到利达行关闭
    万通大厦是1993年开始发售的，当时在北京和香港同时发售。仅仅两个月时间，万
通办公楼就售完。价格从2100美元每平方米上涨到3600美元每平方米，创造了北京市场
的奇迹。利达利随之而火爆起来。邓智仁回忆说，当时一些发展商对利达行趋之若鹜，
许多发展商排队等候几个小时才能见到他。万通之后，利达行独家代理的楼盘达14家之
多。利达行随之而扩张，1994年夏天，利达行员工多达500人。
    但是，就在利达行发展期间，由于玫瑰园的债务拖累，（当时，玫瑰园年利息高达
几千万）。利达行挣的钱还不够偿还玫瑰园的利息，邓因此无心管理。而实际上，利达
行自身面临危机，邓智仁把危机归结为以下几点：
    很多银行承诺按揭但没兑现，而佣金要在按揭完成之后才能拿到，这就造成拖欠；

    工程管理问题，由于工期延长，客户不入伙，佣金也就拿不到；
    “黑单”太多，邓形容说，1996年“黑单”简直像蝗虫一样多。
    由于种种不可控制的原因，利达行1997年3月宣布解散。邓说，利达行关闭，他因此
而得到解脱，从而得已维护“自由身”。
    利达行文化是什么
    实际上，看得出来，邓智仁对利达行并未忘怀。邓说，利达行选人时注重工作经验
，并不重视学历。因为香港利达行有务实传统。邓认为，一个人只有通过工作才能判断
出好坏。因此，利达行在培训时，注重培训性格和意志，要求员工敬业。邓说，在干部
的提拨上，他们并不只看销售业绩，一个好的业务员未必是一个好的管理者，在利达行
，许多好的业务员在升任经理后反而干不好被开除。
    发展商，快把房子卖出去
    邓将现在发展商误区归结为以下几点：
    误区之一，营销开支太大，正常开支，营销费用应占房地产开发的5％，而现在很多
楼盘的开支占到10％。一些项目不惜代价打广告，需知，广告不与销售成正比。
    误区之二，样板间太过精致，很多已超过香港水平，一些发展商强加自己的喜好给
购房者。
    误区之三，对房价过于乐观，2000年是一个分水岭，集团购买结束，降价不可避免
，发展商应抓住时机，速战速决。
    邓还认为，很多发展商并不真正重视销售部，而且，自今年年底后，策划部比销售
部更重要，策划人才将成为抢手人才。
    等待东山再起从利达行当初的辉煌到玫瑰园的挫败，地产界不少人对邓智仁多有微
词，邓智仁说，他面临重新塑造自身形象的问题。而且，这些年来，在销售方面，他也
在总结经验。根据不同项目特点，推出不同的销售手法。如现代城这种规模较大的社区
，需用“井喷式”、爆炸式的销售策略。而万博苑，则适宜用“细水长流”的方式，用
较少的广告费用作市场推广……邓智仁说，万博苑卖得最火的时候他离开了，8月1日他
又签了两个项目合同。他希望自己通过工作业绩来增强银行、客户、下属对他的信心，
挽回玫瑰园的负面影响。为再次当“老板”作准备。
    前一段时间，现代城销售人员的跳槽，引起业内外人士的广泛关注。现在，风波过
去了，现代城销售部有何变化？销售进度如何？记者为此而采访了现代城新上任的销售
总监金怀南。
    金怀南——优胜劣汰，机制不变
    金怀南说，现代城的销售之所以能成为北京的一个亮点，优胜劣汰的机制起了决定
性作用。今后，这个机制也不会变。
    据了解，在跳槽风波发生之前，现代城实行的是销售业绩评比制度。6个销售小组4
2个业务员每3个月评比一次。每个业务员3个月定额销售6套房子。没完成任务者淘汰出
局。一年下来，共淘汰20多个业务员。
    金怀南承认，现代城存在抢客户的问题，因为现代城不仅设有销售中心，还在新东
安、百盛、贵友等商场设有展位。客户今天与这个销售员谈，明天可能与另外的销售员
谈，谁最后与客户签约，客户就算谁的。而为保证参与谈判的销售员的利益，销售部要
求有关人员作客户登记。一个客户有两个以上的业务员参与，则最后采取进行佣金分成
的办法。一些业务员心理不平衡，销售部经常开会进行沟通。
    金怀南说，抢客户的行为，每个项目或多或少都有。一些人笑现代城，只不过是50
步笑100步而已。
    关于现代城销售部管理缺乏人情味的问题，金怀南说，一个评比下来，被淘汰者与
未被淘汰者之间往往只差几元钱，看上去有些残酷，实际上符合市场规则。况且，现代
城销售部还组织员工羽球、乒乓球赛等，员工还有休假。并不缺乏人情味。金怀南还特
意向记者澄清：现代城销售部一共离开22个人，其中18个人是自愿离开的，而不是如媒
体报道是被“炒”掉的。
    多了一个中间层
    在现代城风波之后，华远总裁任志强指出，现代城销售部管理出了问题，因此导致
大量人员离开。那么，现代城销售部管理到底问题何在？
    金怀南说，出问题之前，销售部的结构是金字塔型，大家奋斗只有一个目标，要么
是销售冠军，要么被淘汰，因此背负着沉重的心理压力。为了改变这种状况，销售部增
加了一个中间层，即高级销售代表，每一次评比，根据销售业绩，前10名成为销售代表
。每月基本工资2000元，而普通业务员每月基本工资1000元，在新的赛季（每3个月为一
个赛季），落选的高级销售代表就成为普通业务员。销售副总监测达到目标则降为高级
销售代表。
    这样一来，中间层成为了一个相对稳定的阶层，有利于销售部的稳定，而且保证了
销售部的销售速度。
    业务员离开有多大影响
    按常理，掌握很多客户的销售人员离开项目之后，往往会给项目带来一些消极影响
，现代城，是否也受到大的影响呢？
    金怀南说，现代城业务员离开之后，并没有带来很多的麻烦，因为现代城很快进行
了客户跟进服务。一些客户提出5号楼地基的问题，现代城很快请权威部门做了鉴定，结
果没问题。
    关于克扣业务员佣金的问题，金怀南说，有的业务员给公司造成不利影响的，很可
能被扣了佣金。
    此外，业务员走了，跟进服务需用其他人来做，也涉及一个提成问题，所以这部分
业务员的提成还没给。
    据金怀南介绍，现代城目前每周成交量在20－25套之间，最高达每周40套。而且，
由于销售部事件的影响，很多人知道现代城，客户更多了。
    看来，如果说现代城销售部风波是一个策划，谁是真正的胜利者还难以确定。
　

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度尽劫波兄弟在
相逢一笑泯恩仇

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