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标  题: 项目管理案例：台湾海峡隧道   4
发信站: 听涛站 (Mon Nov 27 19:11:32 2000), 转信

三、项目的特点和成败的关键

1．高度重视环境影响

    在建造英吉利海峡铁路隧道的决策中有一个举足轻重的影响因素，就是‘欧洲委员
会制订了一个长期的运输战略’，即发展电气化铁路网以减小汽车对环境的污染。‘欧
洲铁路委员会还提出了2000年欧洲高速铁路系统的建议’，在这个计划中欧洲隧道的一
端连接英国的各大城市，另一端连接包括法国、比利时、瑞士、荷兰、西班牙、意大利
等国在内的大陆铁路网。这样欧洲隧道的影响和效应就大大超出了英吉利海峡两岸地区
的范围。尽管人们对欧洲高速铁路系统的计划能否在2000年实现还存有疑虑，不过这至
少说明欧洲的老牌工业化国家在大型基础设施的规划和决策中，已把汽车对环境的污染
问题放到了一个十分重要的地位。对于刚刚起步准备大力发展汽车工业的中国，在研究
决策汽车工业和建设铁路网的优先次序和投资比例时，也应把环境影响作为一个重要因
素考虑进去?

    欧洲隧道在建设过程中，终端车站施工尽量避免因开挖附近的土地而影响当地环境
。铁路经过村庄的地段都做了遮档视线和隔音的屏障，以保护居民生活。车站以及周围
进行了绿化，种上草皮。施工期间有专人对环境进行监测，并由公共关系部门和环保部
门共同处理环境问题的投诉，如道路泥泞、尘土、噪音等。车站的建筑高度都不超过四
层，创造与环境协调的建筑风格。英国国家环境研究院甚至还在施工之前对车站附近蝴
蝶的数量进行了统计调查，结果证明施工没有对其数量产生影响。

  2．利用私人资本建设大型基础设施的尝试
    建造英吉利海峡通道，财务问题成了实施的关键。1981年9月11日英国首相撒切尔和
法国总统密特朗在伦敦举行首脑会读后宣布，这个通道必须由私人部门来出资建设和经
营。1985年3月2日法、英两国政府发出对海峡通道工程出资、建设和经营的招标邀请。
此后收到过四种不同方案的投标。1986年1月两国政府宣布选中CTG-FM(Channel Tunnel
Group-France Manche S.A.)提出的双洞铁路隧道方案。CTG-FM是一个由两国建筑公司
、金融机构、运输企业、工程公司和其它专业机构联合的商业集团。它在1985年已分为
两个组成部分，一个是TML(Transmanche Link)联营体，负责施工、安装、测试和移交运
行，作为总承包商；另一个是欧洲隧道公司(Eurotunnel)，负责运行和经营，作为业主
。1986年3月英、法政府与欧洲隧道公司正式签订协议，授权该公司建设和经营欧洲隧道
55年，后来延长到65年，从1987年算起。到期后，该隧道归还两国政府的联合业主。协
议还规定两国政府将为欧洲隧道公司提供必要的基础设施，并且该公司有权执行自己的
商业政策，包括收费定价。

    1994年5月6日英、法两国首脑参加了欧洲隧道正式开通仪式。撒切尔首相把它‘看
作私人部门有能力建设这样大规模工程的标志’，认为是政府‘树立的一个样板项目，
来引导私人企业投资基础设施建设’；担人们对这一点是有疑议的。某些著作中的基调
观点，是整体上肯定，也指出它存在的问题，认为“这个工程比任何其它工程都明显地
表现了‘自由市场’投资于交通基础设施项目的成功。主要是私人企业按市场方式运作
和政府部门的行政管理难以协调。

对这个‘样板’项目持否定态度的也大有人在。由于这个工程的预算从1987年估计的48
亿英镑，上升到建成时的106亿英镑；全面营运的时间从原来计划的1993年初，推迟到1
995年，使欧洲隧道公司的财务状况极端困难，自然大大损害了这个‘样板’的形象。有
专家估计隧道公司至少每年要亏损2亿英镑，资金流肯定会出现负值，公司将不得不寻求
新的贷款，然而谁会愿意再贷款呢?

据该公司的一位高层经理透露，1995年该公司的营业收入约3亿英镑。仅为预测值的60%
。不过这位经理解释说，这是因为95年隧道还没有正常运行，平均每月隧道的客运量仅
100万人次，预期今后每年有5%的增长。这位经理本人也是隧道公司的一个股东，他说他
是在为儿孙们投资。

    从政府角度看，利用私人资本建设欧洲隧道的尝试是基本成功的。英国政府已计划
就连接欧洲隧道终端与伦敦之间的铁路，与私人公司签订一个新的期限为999年的建造和
经营特许合同。然而，从私人资本的角度如何评价，最终将取决于欧洲隧道公司能否在
今后几年内渡过它的财务危机。

    3．项目管理——以合作和协调克服分歧和对抗

    隧道公司高层管理人员认为，‘工程技术问题相对来说解决得比较顺利，主要教训
来自组织机构、合同和财务方面’。该项目涉及众多的‘干系人’(stake holders)和‘
当事人’(parties)，包括英、法两国和当地政府的有关部门，欧、美、日本等220家贷
款银行，70多万个股东，许多建筑公司和供货厂商，管理的复杂性给合作和协调带来了
困难。

合同是合作的基础。掘进工程采用的目标费用合同(target cost contract)是比较合理
的，因而掘进工程基本上按计划完成。隧道列车的采购采用成本加酬金合同(cost plus
fee contract)，由于无激励因素带来较多延误和超支。固定设备工程采用总价合同(l
ump sum contract)并不是一个好办法。由于欧洲隧道是以设计、施工总包方式和快速推
进(fast-track)方法建设的，在签订合同时还没有详细的设计，这就在合同执行过程中
潜伏了分歧、争议和索赔。因而，总价合同决不意味着固定价!

    合同各方的对抗曾经引起欧洲隧道的多次危机。例如，1989年总承包商(TML)的费用
增加，导致了90年初业主(欧洲隧道公司)的资金告罄。于是银行财团、业主合成包商各
方产生了尖锐的矛盾，几乎到了项目吹台的边缘，经过艰难的谈判，各方才接受了一个
拆衷办法，英、法两国以政府机构名义参与贷款来代替政府的直接支持，从而暂时渡过
了这次危机。

如果中国要想建造台湾海峡隧道，也必然会面临海峡两岸、国内、国际等多方面的复杂
关系。认真研究，签好协议，建立并保持良好的合作关系，将是至关重要的。

   4．项目‘孵化’是项目成败的一个关键

    项目孵化是指从提出项目设想到论证、立项和组建主办机构的过程。欧洲隧道经历
和面临的危机，其原因可追溯到它的孵化期。
项目在论证阶段曾聘请多方面的独立咨询的交通专家进行预测。普遍认为92年之后的15
-20年内跨海峡的交通需求可能会翻一番。91年英、法、比利时之间的跨海峡旅客市场已
达到3130万人次(包括飞机、水路和火车轮渡)。预测2003年会达到5830万人次，其中39
30万将通过隧道旅行。单实际情况表明当初对效益的预测偏于乐观。

欧洲隧道在组织结构上有明显缺陷。参加过隧道建设的人也认为：如果现在开始干的
话，不能让发起人(指英法隧道集团CTG-FM)又作为建设方，允许自己的合作伙伴(指总承
包商TML和牵头银行)与他们自己(指欧洲隧道公司)签订合同。隧道公司财务主说：‘财
务上最致命的教训是必须有一个强硬的、独立的业主，来对建设和贷款问题进行谈判。
’

    承包商TML是一个庞大的集团，一家总包，削弱了投标的竞争性，也是导致造价高昂
的一个因素。

    捕捉立项时机是项目孵化的核心内容。欧洲隧道立项再过去至少被放弃或中断了26
次，

这次是不是最佳的时机呢?有人说：如果70年代隧道工程不中断，造价不会象现在那样高
昂，财务上的困难会小得多。这种说法有待推敲。不过欧洲隧道几起几伏的演变至少说
明重要项目的论证不能只进行一次；昨天不可行的，今天也许变成可行，错过机遇，明
天又可能成为不可行；这需要保持一个小组，进行长期的可行性预测和跟踪，捕捉立项
的最佳时机。

    尽管欧洲隧道在孵化期带来某些先天不足，目前项目业主又负债累累，但它的银行
财团负责人摩登仍宣称‘这个赌注的结果要看本世纪末欧洲隧道的所有权掌握在谁的手
里。’他认为能够在下世纪初度过平衡点(break even point)，开始盈利。

对英吉利海峡隧道工程做全面评价，目前还为时过早。不过回顾一下世界上以往一些大
型土木工程的建造历史，也许不无好处。‘苏彝士和巴拿马运河的实际费用都超过预算
50倍以上。再近一点，连接日本本土和北部岛屿北海道的Seikan单洞铁路隧道24年才建
成，比原计划整整超过了14年。相比之下欧洲隧道的命运就算不错的了。无论如何这些
伟大的工程都在地球上发挥着重大的作用。

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              ………
      想着你  可能去谁或谁怀里
      胡闹猜  搞的我无法呼吸  明明是
      好天气  却感觉下雨的情绪
      我和你  为何都我对不起你
              ………

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