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发信人: raining (下雨的情绪), 信区: other
标  题: 团队管理——3
发信站: 听涛站 (Tue Nov 14 23:54:14 2000), 转信


如何塑造高绩效的团队

需要不同能力的成员

要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这
些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及
其其他人际关系技能的成员。

如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人
进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。
在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能
的事情并不少见。

9种团队角色：1）创造者——革新者：产生创新思想；2）探索者——倡导者：倡导和拥
护所产生的新思想；3）评价者——开发者：分析决策方案；4）推动者——组织者：提
供结构；5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者——核查者：检查具
体细节；7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者——建议者：寻求全
面的信息；9）联络者：合作与综合；

团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而
在另一些领域投入不够；

优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流
和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景
的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语
的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充
满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面
的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”

需要具体的目标

有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提
供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队
过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工
作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是
一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么
批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时
间范围。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个
人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对
船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成
员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基
础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。

个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，
除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效
评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。

需要相互信任

高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各
自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需
要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、
开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实
、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征
。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得
其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务
需要与同伴相互作用。

要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个
体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。
对沟通通道的选择取决于信息是丰富的还是贫乏的，是常规的还是非常规的。

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              ………
      想着你  可能去谁或谁怀里
      胡闹猜  搞的我无法呼吸  明明是
      好天气  却感觉下雨的情绪
      我和你  为何都我对不起你
              ………

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